Резиденты Etalon: Олег Доронин и его авторские методики в сфере продаж B2B
03.02.2016
  • 10

Олег Доронин – опытный эксперт в построении отдела продаж, резидент делового клуба Etalon:
— как повысить продажи за счет грамотно выстроенного отдела продаж;
— об авторских методиках;
— о трех китах B2B продаж;
— формула мотивации персонала на конкретном примере.

Олег Доронин за 7 лет выстроил 3 отдела продаж.
И пришел к идеальной схеме, о которой рассказывает в своей авторской методике.

Превосходное и яркое выступление резидента клуба Олега Доронина получило огромное количество отзывов и благодарностей от резидентов. Олег подробно рассказал, о трех китах, на которых стоят В2В продажи:

— структура отдела продаж;
—  управление отделом продаж;
— наполнение его персоналом.

Вашему вниманию — лучшие инсайты с мероприятия от первого лица.

 «С 2008 года я занимаюсь бизнесом и за свою семилетнюю карьеру я построил три отдела продаж».


Первый отдел продаж был создан по стандартной схеме – схема холодного обзвона

Ее суть в том, что всеми операциями занимается некий менеджер по заключению сделок. Сначала этот человек ищет клиента. Далее он доводит клиента до сделки. У себя в компании я выделяю 7 этапов этого процесса:

1) знакомство;
2) сбор исходных данных для проведения расчета сделки;
3) подготовка коммерческого предложения;
4) презентация коммерческого предложения;
5) переговоры с клиентом;
6) согласование договора и его отправка;
7) получение аванса.
И последний этап – дальнейшее курирование договора.


Минус этой схемы

Минус оказался в том, что по ней очень легко самому создать себе конкурента.

 «По сути дела это бизнес в бизнесе. Я вырастил трех конкурентов, пользуясь этой схемой».

 

Так происходит оттого, что у менеджера в руках сосредотачиваются все контакты. Со временем, набравшись опыта и обладая собственной базой клиентов, ему ничего не стоит отделиться и начать собственный бизнес.

Кроме того с таким отделом продаж быстрый рост оказался невозможен. Время становления менеджера велико, а процент людей, соглашающихся на сдельную оплату труда, низкий.

Для исправления этого недостатка я изучил схему модернизации бизнеса и стал пробовать ее на имеющихся людях. Ее принцип основан на мотивации персонала улучшать результат своей работы. Были введены возрастающие материальные премии. Но из-за нестабильного потока клиентов, схема потерпела неудачу.

 «Тогда я потерял почти весь отдел продаж и решил подойти к вопросу построения бизнеса по-новому. И построил принципиально новый отдел продаж».


Второй отдел продаж – отдел на входящем потоке

Я организовал особенную структуру отдела: сотрудник теперь выполняет определенные операции, передавая клиента следующему работнику.

Первую задачу выполняет промоменеджер. Его ценный конечный продукт – это лиды, то есть потенциальные клиенты.  Для их поиска менеджер использует каналы продвижения, такие как SEO, Яндекс-директ, рассылка по электронной почте и прочие. Примерно 80% выделенного бюджета мы вкладывали в проверенный канал продвижения и 20% в тестовый.

Далее в работу вступает менеджеры по заключению сделок, которые идут по вышеперечисленным семи этапам работы до получения первых денег. Их цель – заключить выгодный для компании договор и получить по нему аванс. На этом их функция заканчивается.

В этой схеме появляется менеджер по ведению базы, который занимается «подогревом» клиентов – общается с ними, организует электронные рассылки. Также он решает текущие проблемы заказчика, выставляет счета. Когда потребитель готов к совершению сделки его «передают» предыдущему специалисту.

Я внедрил схема мотивации, похожая на ту, которая была в первом созданном отделе продаж, за некоторыми изменениями. В первом случае премия сотрудника рассчитывалась от итоговой выручки компании с договора. А в этом отделе менеджер получал процент от наценки по каждому договору. Таким образом, увеличивалась заинтересованность работника в заключении конкретной сделки на выгодных для компании и собственника условиях.


Минус этой схемы

Побочный эффект второй схемы заключается в том, что со временем, как и в первом отделе, менеджеры по заключению сделок «обрастают» постоянными клиентами. Как следствие, эти специалисты внимательно относятся к «любимым» заказчикам, а новыми занимаются по остаточному принципу. Получается, что промоменджер, занимающийся поиском новых лидов, работает и оплачивается впустую.

К тому же при такой схеме потребитель на каждом этапе общается с разными менеджерами, а для крупных клиентов, это нежелательно.  Анализируя свой опыт относительно этих двух проектов, я сделал вывод: Надо было первый отдел не трогать, а сразу создавать новый в дополнение. Потому что в итоге, я разрушил первый, а второй не успел создать. Сейчас я прихожу к выводу, что нужными являются оба отдела.


То есть третья схема – два отдела, занимающиеся каждый своими клиентами.

Оплачивать труд работников этих двух отделов продаж, сохраняя максимальную мотивацию, предлагаю следующим образом:
— в первом случае 70% заработной платы — постоянная часть, а 30% — это процент от маржи, так как цель сотрудника зацепить нового клиента, в независимости от выгодности договора;
— во втором случае с точностью наоборот: 30% — постоянная, 70% – от маржи, потому что задача этих работников получить с клиента максимум прибыли. Их цель – максимальная маржа.

«При работе по этой схеме у меня не образовалось ни одного конкурента из своих подчиненных».


Система мотивации

Рекомендую к прочтению труд Константина Бакшта «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов». В этой книге описана отличная система мотивации. Ниже представлена формула расчета дохода менеджера в моей компании с реальными суммами.

Доход = Оклад + Пстат + М*(10%+8%)*КВП + КолМ

Где:
Оклад – 9000 р;
Пстат – 3000 р – премия за достижение статистики коммерческой работы;
М – маржа, которую принёс сотрудник;
10% – стандартный процент;
8% – начисляется в том случае, если все заполнено, должным образом, в CRM.
КВП — коэффициент выполнения плана. На каждый месяц у менеджера стоит четкий план по марже. Каждый месяц запланированная сумма маржи увеличивается. За перевыполнение плана предусмотрен повышающий коэффициент, за невыполнение – понижающий.
КолМ – коллективная мотивация. В компании она варьируется от 0 до 9000 рублей. Чтобы было понятно, Олег приводит конкретный пример.

План каждого менеджера — 100. В отделе 5 менеджеров. Общий план на отдел устанавливается на 20 % меньше от общей суммы. То есть общий план равен 400. Если к пятнадцатому числу месяца, план на отдел выполнен более чем на 50%, то все менеджеры зарабатывают по 3 тысячи рулей; если к 25 числу месяца план выполнен более чем на 90%, то еще 3 тысячи; и если по итогам месяца менеджеры выполняют или перевыполняют план, то они получают ещё 3 000 р. Все результаты выводятся в доступную всем сотрудникам таблицу. Таким образом, работники сами мотивируют друг друга на продуктивную работу.

Начальник отдела продаж мотивируется процентом от маржи своего отдела. Семьдесят процентов от его заработка зависят от этого показателя.


Как посчитать стоимость неправильно нанятого человека

Если человек, которого приняли в компанию, неожиданно уволится, компания потерпит убытки. Это понимают все. Но во сколько конкретно обойдется их организации уход изначально  неподходящего работника, знают немногие.

«Я подсчитал эту сумму для себя. Как?»

 

В первую очередь рассчитываются прямые потери бюджета.

Прямые потери = оклад работника * количество проработанных им месяцев * (1 + налоги + сопутствующие затраты)

Количество проработанных месяцев берется среднее, исходя из времени работы тех человек, которые «не прижились» и вскоре покинули компанию.
По моим подсчетам, эта сумма составила 240 тысяч рублей.
Кроме этого стоит рассчитать косвенные затраты или упущенную прибыль.

Ее можно вычислить по формуле:

КЗ = К-во лидов * мес * (ДОМ – Днов) * Цена * РД

Где:
КЗ – косвенные затраты;
К-во лидов – количество лидов, переданных сотруднику за месяц;
мес —  количество месяцев;
ДОМ — количество договоров, которое в норме заключает опытный менеджер;
Днов – количество договоров, которые закрывает новичок;
Цена – стоимость договора;
РД – рентабельность договора.

«У меня с данными моей компании получилось 180 тысяч рублей. То есть суммарные потери организации составили целых 420 000 рублей!»

 

Чтобы не терпеть такие убытки, надо тщательно выбирать сотрудников. Как сделать это, не затрачивая на это много времени и не встречаясь лично с каждым претендентом?


Как нанимать персонал           

«Готовых кадров на рынке нет. Поэтому задача руководителя – выбрать наиболее подходящих».

 

Для этого, во-первых, стоит обращать внимание на психотип человека. Существует две разновидности психологической направленности менеджеров: охотник (сеятель) и фермер. Первый призван найти добычу – клиента. Он быстрый выносливый, изобретательный – это продавец, работающий на активном поиске новых клиентов и их закрытии на первую сделку. Он много сеит, но не все всходит. Второй – «ухаживать» за имеющимися клиентами, которые уже хотя бы раз купили (платили деньги в компанию), или потенциальными клиентами, которые обращались в компанию, и при этом не купили (которых нашли на холодном обзвоне и они не купили). Этот специалист более внимательный, скрупулезный, от него не требуется быстроты и агрессивности, как в первом случае. Он «поливает» клиентов, «окучивает» их, «выпалывает сорняки» и т.д. Делает так, чтобы клиент дал больше «плодов» — контрактов. И когда клиент созрел передает его в отдел новых клиентов, чтобы они плод сняли (если клиент ни разу не покупал) или закрывает его сам (если он покупал у компании ранее).

Вообще все люди имеют разный темперамент, особенности психики и мироощущения. Чтобы нанимать людей определенного типа, в компании разработан специальный тест на основе портрета идеального продавца.

«Раньше, чтобы мне нанять одного человека надо было общаться порядка со 150 кандидатами, после введения этого теста достаточно теперь мне достаточно «прошерстить» около 20».

 

Перед официальным приемом на работу претендент проходит неоплачиваемый десятидневный период адаптации, в течение которого он проходит программу обучения новичка. Для вступления в должность, он должен сдать зачет руководителю компании. В этот зачет входит и теоретическая часть и практические упражнения.

В компании внедрена система наставничества. Самый опытный сотрудник, именуемый  «дожимальщиком», берет новичков на встречу с клиентами, чтобы те на практике ознакомились с нюансами заключения сделки.


Управление

Наконец, самый насущный вопрос – как же взаимодействовать со всеми нанятыми людьми, чтобы их работа была эффективной?

Как это происходит в моей компании:
Каждый день с утра в 10 часов проводится оперативка на 15-30 минут. На ней происходит разбор по статистике, события предыдущего дня и план на текущий день.
Если в процессе обсуждения, у начальства возникает необходимость указать на ошибку или недоработку, не стоит начинать сразу с этого.  Стоит воспользоваться правилом четыре к одному.

«Правило 4:1. Четыре раза нужно сказать что-то хорошее, похвалить сотрудника, и лишь затем высказать одно замечание».

 

Каждую неделю происходит глубокий разбор работы на планерке. Также на планерках происходит коучинг по каждой сделке, чтобы выяснить недоработки и коллективно решить возникшие вопросы.


Большое спасибо нашему резиденту Олегу Доронину за уникальную встречу и живой рассказ. Олег рассказывал интересно, живо, все слова подтверждал фактами и реальными цифрами. Некоторым слушателям даже захотелось посетить его компанию, и испытать на себе тесты для приема на работу. Благодарим Олега за невероятно полезное выступление и приятное общение.

comments powered by HyperComments